Recenzia cărţii „ Organizational Culture and Leadership” de Charles Schein

24 Mai

Cartea lui Schein, „Organizational Culture and Leadership” este cunoscută în lumea managerială ca un fel de referinţă pentru cum ar trebui să fie condusă o companie. Pentru mine, a reprezentat pentru mine o lectură provocatoare. Prima impresie după vreo 20 de pagini era că e o carte care nu spune nimic. Impresia după 90 de pagini era că are o modalitate foarte elaborată de a folosi multe cuvinte pentru a spune nimic despre ceva foarte vag.

Cartea are un index de ceaţă (fog index) de 31, ceea ce este de 3 ori mai mare decât limita obişnuită pentru o lizibilitate acceptabilă. Autorul foloseşte concepte care sună bine şi scrie despre structuri conceptuale. Scrie mult, scrie prost şi scrie inutil (ca un alt cuvânt pentru „impractic”).

Partea cea mai bună din carte sunt titlurile. Par interesante, la prima privire, ca şi cele din „Cosmopolitan”. Tot ca şi cele din Cosmopolitan, atunci când te apuci să citeşti conţinutul, nu rămâi cu aceeaşi impresie plăcută. Totuşi, spre deosebire, „Cosmopolitan” are un design mai atrăgător şi conţine din când în când chiar informaţii practice pe tematica abordată.

Spre exemplu, subcapitolul tezist intitulat „Assumptions about the Nature of human nature”, foloseşte un limbaj extrem de academic pentru a scrie ceva vag şi fără exemple, „câte puţin din fiecare” despre teoriile X, Y şi Z, care sunt banalităţi crunte în ceea ce reprezintă teoriile asupra managementului (dar să îl iertăm pe autor, cartea a fost scrisă acum vreo jumătate de secol). Astfel, termenul „assumptions” se traduce în limbaj explicit ca versiunea personală a autorului de a aglomera cuvinte pline de substanţă într-un stil lipsit de originalitate şi care nu spune nimic nou şi nici măcar nu facilitează înţelegerea pentru cineva care, din nefericire, ar veni pentru prima dată în contact cu aceste concepte prin intermediul cărţii.

Partea din „Assumptions about appropriate human activity” („appropriate” cu ce anume, autorul nu spune, dar să lăsăm la o parte cele 4 definiţii psihologice ale normalităţii sau faptul că organizaţiile se nişează tot mai mult pentru a satisface arii restrânse de interese, cu specificul lor, care poate varia foarte mult de la o companie la alta) referitoare la clasificarea în „doing”, „being”, începuse bine, dar se termină cu „being-in-becoming”, o clasă definită de autor ca „intermediară” şi caracterizată prin concentrarea pe meditaţie (?). Da, încă mai suntem pe teritoriul mediului organizaţional. Dacă tot a mers într-o zonă „transcendentală”, autorului poate i-ar fi prins bine să ştie distincţia „quality of life”, inspirată între-adevăr de cultură orientală, care are clasele „being”, „doing”, „having”, care se determină într-o măsură foarte concretă în fiecare context, fie la nivel de individ, fie la nivel de cultură organizaţională, aplicând nişte întrebări foarte concrete. De asemenea, autorului i-ar fi prins bine să studieze modul în care după al doilea război mondial (da, nu mi-a venit să cred, chiar am verificat anul publicării, încă sunt oameni care în mileniul al treilea citesc aşa ceva încât să se publice ediţia a III-a în anul 2004) cultura consumeristă a fost împinsă de la „being” la „having” şi de la „necessity” la „desire”, congruent ducând la dorinţa de a poseda bunuri materiale (cât mai diversificate şi personalizate). Desigur, ar fi ştiut asta dacă s-ar fi uitat la documentarul lui Adam Curtis, „Century of the Self” (2002).

Ajungând la secţiunea „monocronie şi policronie” mă aşteptam să găsesc informaţii noi referitoare la corelaţii între aspecte ale personalităţii, surprinse la nivel de cultură organizaţională, şi cum anume cercetări sau referinţe bibliografice ar fi surprins relaţii referitoare la modul în care oamenii îşi gestionează timpul şi spaţiul. În loc de aceast, găsesc o afirmaţie interesantă (!). Antropologi care au studiat triburi indiene au ajuns la concluzia că au o reprezentare primordială spre trecut, The Spanish-Americans au o orientare spre prezent, iar anglo-americanii sunt orientaţi către viitorul apropiat. Afirm că e interesant pentru că directorul unei companii de training din Australia mi-a spus că a lucrat personal cu peste 600 de clienţi din toată lumea, majoritatea corporate, că nu există un şablon clar delimitat în care toţi să se încadreze în funcţie de cultura în care se găsesc.

Mai mult, o companie care măsoară, între altele, monocronia şi policronia prin teste aplicate în mediul organizaţional în peste 20 de ţări din toată lumea, de peste 2 ani de zile nu a găsit elemente suficiente încât să stabilească un standard de referinţă. Încă mai caută. Deci, să vedem… pe cine să cred… un academician care povesteşte despre antropologi şi triburi indiene într-o carte de cultură organizaţională pentru companii, sau nişte oameni care lucrează efectiv în teren cu aceste concepte într-o manieră practică?

Sau poate ar fi cazul să mă uit la faptul că această carte cu noţiuni despre monocronie din anii ’60 poate fi citită pe un PDA ca PDF în timp ce asculţi muzică la metrou şi mănânci un sandviş – iar această facilitate devine tot mai mult o opţiune pentru contemporanii mileniului al III-lea, spre deosebire de acum jumătate de secol când abia se inventase TV-ul pentru uz casnic?

Într-o secţiune puţin mai încolo „aflu” despre distanţele sociale. Nu se specifică foarte clar care sunt. Nici nu se insistă asupra cât de diferite sunt ele în culturi diferite. Acum, nu m-aş fi aşteptat să găsesc exemplul cu arabul care filmat apropiindu-se să dea mâna cu un reprezantant britanic la sediul ONU, derulat pe ffd părea că îl fugăreşte pe acesta prin încăpere – situaţie datorată tocmai diferenţei în percepţia limitelor de spaţiu personal… Doar este o carte despre cultură organizaţională.

Observ că pentru autor „specific-difuz” este o dihotomie. E OK. Nu mă aştept ca autorul să fi studiat vreodată ce înseamnă dimensiuni psihologice sau subscale, mă aştept însă să aibă bunul simţ să pună mâna pe un dicţionar înainte de a arunca termeni pe pagină. Apoi continuă cu dihotomia „universalistic-particularistic”. Nu putea să spună „General” şi „detaliat”? Nu, desigur, ar fi scăzut indexul de ceaţă al textului.

Într-un curs de editorialistică disponibil într-o vreme pe internet, scria că motivele cele mai întemeiate pentru care autorii scriu cărţi sunt pentru bani, pentru faimă, sau pentru că sunt grafomani. Având în vedere că aceasta este a treia ediţie, bănuiesc că a avut un real succes comercial creându-şi o faimă. Nu ştiu dacă Charles Schein este un reputat specialist handicapat însă a-şi transmite cunoştinţele prin intermediul scrisului sau doar un autor de „scrieri complicate” (În viziunea lui Jack Trout & Steve Rivkin – Puterea Simplităţii) care şi-a găsit o nişă. Ce este cert însă e că această carte nu este în nici un caz despre leadership sau despre cultură organizaţională, ci despre incapacitatea autorului de a exprima o idee clară sau concretă într-o propoziţie pe care să o termine cu punct.

Ironic, la subtitlul „de ce tipologii”, am găsit explicaţia pentru care există viziunea limitativă a autorului – acesta enumeră cele 5 simţuri, dar scapă (?) din vedere al 6-lea mijloc de procesare al informaţiei: cel prin filtrul gândirii. El spune că „acestea toate nu trebuie să aibă un sens”. E interesant că a formulat ideea tocmai în acest fel. Are sens ca cineva care caută sens, explicaţii raţionale, conceptuale, peste tot, să scrie o carte care să aibă atât de puţină conexiune cu realitatea. Lipsa de explicaţii, exemple, verbe vizuale, auditive sau kinestezice se explică (!) prin modalitatea în care autorul procesează realitatea. Din păcate, aceasta poate duce adeseori la o cufundare meditativă conceptuală care prin lipsa de corelaţie cu realitatea duce cititorii pe tărâmuri… neclare, ca să păstrez o exprimare academică. Dar, conform „dummy theory”, se presupune cum o treime din cei care au citit cartea au intuit mai degrabă că autorul este un incompetent în a transmite idei eficace şi nu că ei sunt sub-şcoliţi în raport cu nivelul cărţii. Ediţia a treia a apărut pentru celelalte două treimi care n-au crezut asta. Iar aceasta nu este an assumption about the nature of the human nature, ci just my humble ironic opinion.

Expunerea autorului continuă în acelaşi capitol cu ideea „pentru a construi noi categorii, este important să avem o gândire mult mai abstractă”. Aham. Şi eu care credeam că pentru a construi noi categorii ai nevoie de genuri proxime şi diferenţe specifice. Urmează cele trei categorii de organizaţii: coercitive, utilitariane şi normative, pe care le caracterizează vag, apoi mai trânteşte alte 6 tipologii de organizaţii: autoritare, paternalistice, consultative, participative, delegative şi abductive, pe care nu se oboseşte să le mai explice. Cred că dacă ar auzi un CEO clasificarea asta s-ar apuca să râdă sau ar arunca pe geam cartea. Oricare din aceste „tipologii” se regăsesc în diferite structuri de comunicare la nivel organizaţional. Mă întreb dacă Charles Schein ştie cum să facă o clasificare, înainte de a construi tipologii.

În fine, după ce am citit jumătate din carte, m-am săturat să culeg exemple de aberaţii din text şi am hotărât să îmi aloc timpul într-o manieră care să mă ajute să-mi creez noi categorii de cunoştinţe ceva mai pragmatice.

Lăsând această carte din mână (sau, pardon, închizând fişierul, dacă este să revenim în prezent de pe vremea triburilor indiene), îmi aduc aminte de altă carte goală de conţinut, dar parcă măcar ceva mai sinceră, pe care am găsit-o la un moment dat în raftul unei librării, intitulată: „Ce ştiu bărbaţii despre femei”. Deschizând-o, am constatat că era complet goală. Pagini albe. Aceea a fost o economie de timp şi un insight drăguţ de marketing.

Anunțuri

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s

%d blogeri au apreciat asta: